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体彩快中彩走:戴明:質量無須驚人之舉,句句箴言!

快中彩走势图app www.mvcla.com 愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)博士是世界著名的質量管理專家,他對世界質量管理發展做出的卓越貢獻享譽全球。以戴明命名的“戴明品質獎”,至今仍是日本品質管理的最高榮譽。戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響,其主要觀點“十四點”成為全面質量管理的重要理論基礎。以下就戴明的“十四點”談談筆者的理解。



Part.1



建立改進產品和服務的長期目標


戴明認為,企業的最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返,轉回到長遠建設的正確方向,也就是把改進產品和服務作為恒久的目的?!骯絲橢還郝蚋玫牟泛頭瘛?,要努力保持競爭性,做長期經營打算。企業要生存,就必須學習全面質量管理的思想和理念,選取質量作為最終的目標,用明確的愿景和組織策略來達成這—目標。



Part.2



采用新觀念


企業必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產品和松散的服務,必須采用能應對競爭的新觀念,而質量必須成為企業的信仰。戴明指出:“生存的成本和需要花錢購買的商品和服務的質量是成反比的,如:可靠的服務可以降低成本,延遲的服務或錯誤卻會提高成本?!庇捎諮映俚姆窈痛砦?,商品和服務的消費被終止了,這就降低了它們存在的意義。質量高,不出廢品或次品,生產成本自然下降,生產效率提高,客戶滿意度和忠誠度增加,利潤就會增加。如果有質量問題的產品到達客戶的手里,有形或無形的損失將會更大,意味著成本也就更高。這樣說來,質量高不是昂貴的,質量差才是昂貴的,企業應停止擔心季度利潤,集中精力全方位改進質量,開始設計產品時就應把質量放在頭腦中。



Part.3



停止依靠大批量的檢驗來保證質量


早期的美國質量管理專家休哈特提出:產品質量不是檢驗出來的,而是生產出來的,質量控制的重點應放在制造階段。檢驗其實是等于準備有次品,檢驗出來已經是太遲,且成本高而效益低。而另一位美國的質量管理專家克勞士比進一步提出:質量系統的作用是預防,而不是檢驗。檢驗是在過程結束后把壞的從好的里面挑選出來,而不是促進改進。預防發生在過程的設計階段,包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現不符合的機會。通過預防產生質量,要求資源的配置能保證工作正確地完成,而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。

戴明也有著與休哈特、克勞士比相同的見解:“以檢驗出有缺陷的東西,把它們扔掉為目的已經晚了,沒有效率并且成本很高。質量不是來自于檢驗而是來源于過程的改進?!奔煅楸舊聿⒉荒芨納浦柿?,也不能完全保障質量。質量或好或壞,已存在于產品當中。而大多數情況下,大量檢驗既昂貴又不可靠,并不能將缺陷品和合格品嚴格地分開,正確的做法是改良生產系統過程。



Part.4



結束僅僅依靠價格選擇供應商的做法


戴明提出,價格本身并無意義,只是相對于質量才有意義。因此,只有管理當局重新界定原則,采購工作才會改變。企業一定要與供應商建立長遠的關系,并減少供應商的數目。采購部門必須采用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。

  

沒有質量的低價格是沒有意義的,低質量會導致產品品質下降,所以整體成本上升是不可避免的結果。結束只以價格為基礎的采購習慣,事實上,可以減少整體成本開支。

  

戴明認為:“兩個或多個以上的同種商品的供應商可能會導致惡性的競爭,這些競爭除了會損害供應商自身外,并且還可能會損害商品的使用者?!蔽說玫階詈玫姆?,企業可以和供應商建立一種長期的信任關系。一般可能會通過一系列的標準來衡量哪個供應商更好,但更好的方法是積極地使用戴明的“十四點”并參與到供應商管理當中。



Part.5



持續且永無止境地改進生產和服務系統


戴明提出,在每一活動中,必須減少浪費和提高質量,無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產制造。企業必須通過降低設計和生產的不確定性來提高產品的質量,提高生產率,用高質量、低價格占領市場。并且,企業不應被以前的文化所限制,應該進行不斷改革,只有這樣才能全面提高產品質量。


改進不是一勞永逸,管理者有責任不斷地提高質量。戴明說:“把火撲滅——很多企業可以被稱之為救火隊,并不是改進,尋找失去控制的地方,找到其特殊的原因并改正它,這只是把過程糾正回本來應該的位置。改進的責任是一個無止境的過程?!?/span>



Part.6



采用現代方法開展崗位培訓


戴明提出,企業的培訓必須是有計劃的,且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效,確認每個人有技能和知識去做好目前的工作。


在很多企業,通常只有很少的培訓甚至沒有培訓,員工們不知道何時才能正確地完成他們的工作。戴明強調:只要工作成果還無法受到統計控制,并且還能獲得更大的好處的時候,培訓就不應當被中止。



Part.7



發揮主管的指導作用


主管一級的管理人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方,知道之后,管理當局必須采取行動?!懊揮腥魏我桓黿榪誑梢園訝朔諾剿遣恢廊綰巫齙母諼簧?。絕大多數所謂的‘無事可做的人’是因為他們被放置在不適合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有責任去尋找是什么原因造成員工不以工作為自豪。主管質量保證的管理高層作為質量領導者應當敢作敢為,雷厲風行,并且指出質量是每一個人的責任,團隊精神是實現改善的一個關鍵因素,每一個人在作出決策時都要考慮到質量,要倡導精益求精的精神。最高管理層的工作不是監督,而是用領導力來領導。管理的目標是幫助人、機器和設備做更好的工作。



Part.8



排除恐懼


戴明認為,企業的所有員工必須有膽量去發問,提出問題,或表達意見。

  

有些企業管理層認為一定量的恐懼對完成工作是有必要的。事實上,員工并不希望自身持續出現錯誤,他們恐怕管理層會發現,就會把這些錯誤藏起來??志甯性角?,員工的工作效果就越差,恐懼產生低效和謊言。管理層得不到準確的信息資料,自然也就不能作出正確的決策,極度的恐懼感會對企業造成災難性的后果。

 

恐懼和獎勵不是工作動力的源泉,外部激勵不是不重要,要付給每個員工足夠高的工資,員工才會有工作自豪感。但內在的對企業和工作的滿意、熱情和忠誠,才是真正的具有創造性的工作動力。

  

在知識經濟時代,企業必須改變工業革命時代的“泰勒管理”模式。正如社會學家阿米泰獻提出的:像拿槍迫使人一樣管理,使人疏遠,只能應付;靠支付報酬、獎金的管理,只能買到勞動力;只有激勵式的柔性管理、民主管理,讓員工參與管理改善,才能激發員工自愿跟隨、奉獻、發揮創造力。這與馬斯洛關于人的需求層次理論中“人的最高需求是被尊重和自我實現”的觀點也是一致的。



Part.9



消除不同部門之間的壁壘


每一部門都不應只顧獨善其身,而需要發揮團隊精神,跨部門的質量圈活動將有助于改善設計、服務、質量及成本。

  

戴明指出,研究、設計、采購、銷售、進料檢驗等部門的人員,應熟知生產與裝配過程中由于材料、規格不同所遇到的問題。這樣有助于產品設計,并且能夠完成產品、服務質量的重大改進。



Part.10



取消面向一般員工的口號、標語和數字目標


戴明提出,激發員工提高生產率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除,因為這些往往在一般員工控制范圍之外,因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工定下可計量的目標,但企業本身卻要有這樣的一個目標:永不間歇地改進。

  

“口號是不會幫助任何一個人做好工作的,它們會使人產生挫折和怨恨”。像“在第一時間把事情做好”等口號在表面上看是好的,問題是它們被視為一種信號,即管理者不理解或不關心雇員的實際問題。設定了目標但不描述如何去完成該目標,在實踐中是經常發生的。


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